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タレントマネジメントとは:4

採用か内部育成か

もともとは、優秀な人材をいかに獲得するかで始まったタレントマネジメントの議論でしたが、現在では、内部育成を重視し、そのためには困難な仕事、任務、経験に直面させ、見込みがある人材をなるべく早く引き上げていくべきだという議論に変わってきています。
ペンシルバニア州立大学教授で、米国でタレントマネジメントの理論や実践に関して大きな影響力をもつロスウェル(William J. Rothwell)のタレントマネジメントの考え方は、基本的にサクセッションプランそのものであり、有能なリーダーを切れ目なく継続的に送り出すのがSP&M(Succession Planning and Management)であるとしています。ロスウェルもまた内部育成の重要性を説いています。

出所)William J. Rothwell (2010) Effective Succession Planning: Ensuring Leadership Continuity and Building Talent From Within, 4th Edition、AMACOM

効果的な次世代計画
リーダーシップの継続性を確かなものとし、内部から人材を育成する

  1. 1. ハイポテンシャルな社員により多くの機会を提供すること
    ハイポテンシャル社員(将来活躍するだろうと考えられる社員)の昇進を加速させ、組織に引き留めなければならない。
  2. 2. 人材育成における優先度という意味で「配置替えの必要性(replacement needs)」を認識すること
    SP&Mは訓練、教育、人材開発のニーズを認識する促進力になる。それぞれの人材に求められる知識やスキル等の習得を促進するために、それを可能にする職務経験を事前に計画的に積めるよう、配属・配置を意図的に行なうこと。
  3. 3. 「人材プール(Talented People Pool)」を増大させること
    SP&Mは、将来における重要なポジションに人材の準備をするプロセスを定式化する。人材プールの定義、要件を明確化し、そこにエントリーできる人材を量的に増やす取り組みをおこなうこと。
  4. 4. 組織の戦略的事業計画に貢献すること
    SP&Mは、組織の戦略、人的資源管理、人材開発計画やその他の組織の計画や活動に連動し、支援的な役割を果たさなければならない。そして、SP&Mには少なくとも5つのアプローチがある。

    (1)トップダウン・アプローチ、(2)市場志向のアプローチ、(3)キャリアプランのアプローチ、(4)未来志向のアプローチ、(5)ライフル・アプローチ(直面する組織の課題に即応する)、である。
  5. 5. 各人が組織内のキャリアプランを実現する手助けとなること
    組織は従業員の教育・訓練に本質的な投資を行なう。従業員のパフォーマンスは、組織固有・職務固有の知識を習得する学習曲線に沿って個人的成長と経験を通じて増大していく。人材育成や個人成長では、困難な経験(Job Challenge)や特定の職務経験を積ませることが必要である。
  6. 6. 組織における知的資本に対するポテンシャルをタップ(tap)すること
    知的資本は組織の人材価値に関連している。組織における知的資本に投資を行なうことは重要な戦略である。
  7. 7. 多様なグループの成長を後押し、激励すること
    多元的な文化を創生する必要がある。
  8. 8. 従業員の能力(ability)を環境からの需要に変化させること
    組織のリーダーの役割の1つは、あいまいさや不確実性から組織を防衛することである。
  9. 9. 従業員の士気(morale)を増進させること
    SP&Mは内部昇進(組織内部からの人材登用重視)を促すことによって従業員の士気を高める意味合いがある。実際、内部育成方式は効果的に能力アップになるし、インセンティブにもなる。ポストが空いたからといって、適宜、外部から人材をスカウトするというやり方では、内部の人材の自己啓発、能力開発を動機付けることは難しい。

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