（左から、盛田さま、上遠野さま、大城さま）

クオリカ株式会社さまについて

製造業や流通サービス業を中心に、システムの開発・販売を手掛けるクオリカ株式会社。なかでもストラテジックビジネス事業部（以下、同事業部）は、大手メーカーの業務効率化に貢献する専門部隊です。

同事業部を支えているのは、優秀なエンジニアの存在が大きいといいます。そんな技術者のスキルは、古くから独自のスキルマップによって管理されていましたが、部門ごとに統一性がなく、主観的に評価されていることが課題でした。

そこで、人材が保有するスキルを事業部主導で戦略的に活用するために、スキル管理ツールとしてOne人事[タレントマネジメント](※)を導入いただきました。

事業部限定で進められた「One人事」の導入背景や、目指すタレントマネジメントの方向性について、同事業部副事業部長の盛田さま、経営企画本部の大城さま、SB事業企画室の丸山さまにお話を伺いました。

(※)旧製品『スマカン』

エンジニアのスキル情報が散在。感覚的な人材アサインが限界に

「One人事」導入以前は、部内でどのようにスキルを管理されていましたか。

盛田さま：部門長が各自エクセルでスキルマップを作成し、感覚で管理していました。主観的な判断なので、スキルの名前も更新頻度も異なります。部署一丸となった取り組みではなく、客観的な判断指標や管理ルールもなかったのです。ただ、それには限界がありました。

たとえば大きなプロジェクトで、所属部門を超えて人を集める場合です。「Aさんのスキルレベルはどれくらい？」「スキルBを持った人材が欲しいけど、どの部門にいる？」という議論が必ず出ますが、担当者が毎回メールで部門長に問い合わせていました。部門長は、各々で作成したスキルマップをもとに回答していたので、それでは全体のスキルレベルに差が出てしまいますよね。

スキルが部門ごとにバラバラに管理されていた中で、課題が浮き彫りになったのですね。

盛田さま：はい、そこでお客さまに確かな技術力を提供するプロ集団として、人材を戦略的に配置していこうと考えました。「スキルBが高い人をプロジェクトCへアサイン」「AさんはスキルBが足りていないから育成する」というようにです。事業部で指揮をとり、主観に左右されることなく、スキルを戦略的に扱うタレントマネジメントの導入を検討し始めました。

（ストラテジックビジネス事業部　　盛田さま）

「できません」他社に断られた再現を、一緒に悩んでつくってくれた

開発部署だけでのタレントマネジメントシステム導入は、どのように進められましたか。

大城さま：全社的に行っている人事評価とは切り離し、部門を横断してスキルを可視化するツールを探し始めました。まずは「スキル管理」や「タレントマネジメント」で検索し、一括で資料をダウンロードするところから。そうすると各社から一斉に連絡がきて驚きましたね（笑）。なかでも費用面で折り合いがつきそうな複数社に、現状の再現性や私たちが実現したいスキル管理について相談してみました。

ただし、わりと各社から「できません」と断られたんです。運用をシステムに移行すると、ある程度はシステムに合わせなければならないのは承知しています。しかし、現在のアウトプットに近いものが再現できないと、導入しても社員に浸透しないですし、管理も移行しにくいですよね。

最終的な「One人事」導入の決め手を教えてください。

盛田さま：問い合わせした約15社の中で、一番素早く親身に対応してくださったのが、冗談抜きでOne人事でした。

大城さま：導入後も伴走してくださるイメージがわきましたので、最終的に「One人事」に決めました。頻繁にお電話をいただき、問い合わせにもすぐにご回答くださったので、頼りになりそうだなというか。弊社の実現したいことを、一緒につくってくれる姿勢に好感を持てました。

「One人事」へのデータ移行はスムーズに進んでいますか。

丸山さま：入口となるUI（ユーザーインターフェース）が非常にわかりやすく、それほどお手伝いいただかなくても、データシートの構築がサクサク進んでいます。また、少し複雑な権限設定をしたいと要望を出したとき、一緒になって考えて実演してくださって本当に助かりました。

盛田さま：丸山が申し上げたように「使いやすさ・入り込みやすさ」も決め手となりましたね。私たちは専門組織ではないので、正しいスキル管理のやり方がわかっていません。だからサポート体制と同じくらい、操作性は重要なポイントでした。そして最後の決め手は……どうしても避けられないコスト面ですかね。

大城さま：事業部だけで導入したい私たちにとって、他社の料金体系は余分に思える機能が多すぎたんです。あくまでもスキルの可視化や、それに基づく配置や育成がメイン。人事評価とは切り離して運用したかったので、欲しい機能だけを選べる「One人事」に自然と絞り込まれました。

（経営企画本部　大城さま）

感覚に頼らない、戦略的なスキル管理へ

「One人事」を今後どのように活用する予定ですか。

盛田さま：単純にスキルを集約して「見れてよかった」で終わってしまってはいけませんからね。当初の狙い通り、プロジェクト立ち上げの際は、統一したスキルレベルを基準に事業部が指揮をとって、適材適所に人材を配置すること。お客さまに確かな技術力を提供し、課題解決に貢献するためにも重要だと考えています。同時にスキルの現状分析と、必要なレベルへの到達に向けた育成にも活用する予定です。

今までは、部門長の「なんとなく」といった感覚でしたから。正直に申しますと、今は「One人事」にスキルを集約させている段階なので、もうひと踏ん張りですね。

「One人事」に期待することを伺えますか。

盛田さま：私たちは事業部として必要に迫られて「まずはスモールスタートでやってみよう」と始めたので、まだまだわからないことが多いんです。繰り返しになりますが、専門組織ではないので、手探りで構築中です。引き続き、活用方法のご教示や新しい機能のリリースなど、ご支援いただきたいですね。

大城さま：実際に始めてみると、やりたいことが次々と出てきました。たとえば「生産管理の経験」と「TOEICの点数」を掛け合わせて、「部門横断的に人材スキルの現状を見る」などです。「こんなことできる？」という問い合わせに、その都度細やかに対応してくださると嬉しいですね。

カスタマーサクセスチームを中心に、引き続きご支援してまいります。本日は貴重なお話をいただき、ありがとうございました。

クオリカ株式会社さまにおける「One人事」活用How to

１．各種データシートに技術者のスキルを集約

各所に散らばったスキル項目を一元管理で可視化。人材配置や人材育成に活用予定。

２．柔軟な権限設定

「部署配下にある一部課のメンバーだけに編集権限を持たせたい」など、自社の運用に合わせて柔軟な権限設定が可能。

※当記事の掲載内容は取材当時のものです。
※「One人事」を導入は、ストラテジックビジネス事業部内約270名