2022.01.27 2023.04.13
タレントマネジメント
人事評価

人事評価のつくり方とは？人事評価の構築と最適化

人事評価の目的

まずは、人事評価の目的について解説します。主な目的は、以下の2点です。

【目的1：人材育成】

人事評価では、成果やプロセスを評価することから、従業員は
「企業からどう思われているか」や「次のステップに進む方法」がわかります。

また「不足しているスキル」や「新たな課題」も見えるでしょう。

そのため、目的意識の芽生えや主体性の促進につながり、人材育成が可能となります。

【目的2：企業の成長を促進を成長させる】

適切な人事評価は、従業員の意識を良い方向に変化させると同時にため、業務レベルの向上が期待できます。

また業務レベルの向上は、企業の活性化にもつながることから、企業の成長が可能です。

以上の目的を踏まえ、「人事評価の現状と課題」と「正当・公正な評価制度の構築で得られるメリット」について解説します。

人事評価の現状と課題

人事評価をつくる（もしくは見直す）場合には、人事評価の現状と課題を可視化して頭に入れる必要があります。

従来の人事評価における現状と課題点は、以下のとおりです。

課題1：評価基準が不明確

評価基準が明確でないと、従業員から不満の声が出る傾向があります。

～不満の声〜（例）
・営業成績が上がっているのに、報酬が思うように上がらない・賞与/給与の金額は提示されるけれど、何を根拠に決めているのだろう？・上司が変わってから、厳しく評価されるようになった

そのため人事評価をつくる際には、評価基準を明確にし、従業員が納得するものを用意しましょう。

課題2：管理職(評価者)の独断での評価になりがち

評価基準が明確に設定されていなければ、評価者が「独自」に従業員の評価をするしかありません。

そのため、管理職の私情が入りやすく、独断での評価になりがちです。

人事評価をつくる際には、誰が評価しても公平な結果になるよう、仕組みを整える必要があります。

課題3：評価担当者の負担が大きい

従来の人事評価では、人事が評価結果について、Excelなどで集計・管理する方法が一般的でした。

また評価やフィードバックは管理職が担当するケースも多く、日頃のマネジメント業務などと同時におこなうことから、負担が大きいと言えます。

そのため、人事評価をつくる際には、人事や評価者といった「担当者の負担」を減らす努力が必要です。

正当・公正な評価制度の構築で得られるメリット

人事評価は、正当・公正な評価制度の構築が望まれます。
なぜなら、以下のメリットがあるためです。

メリット1：従業員の信頼を獲得できる

正当・公正な評価は、従業員の納得感につながります。
納得感を具体例で表現すると、以下のとおりです。

・好き/嫌いで社員を判断しない
・従業員を大切にしてくれる
・頑張れば誰にでもチャンスがある

そのため、帰属意識や連帯感が強まり、従業員の信頼を獲得でき、エンゲージメントの向上に繋がります。

メリット2：組織が成長できる

前項で解説したとおり、正当・公正な評価制度は、従業員の信頼を獲得できます。

また信頼は従業員のモチベーションアップ、エンゲージメント向上にも直結し、社内コミュニケーションが円滑化し業務の効率化にもつながるため、組織も成長できることが特徴です。

企業に適した評価制度の構築

評価制度を構築する際には、企業に適した内容にすることが重要です。ここでは、企業に適した評価制度のつくり方を、順番に解説します。

企業・組織の目標、目的を明確にする

まずは、企業・組織の目標／目的を明確にします。例えば以下のような目的があるでしょう。

～目的の例～
・売上を前年比〇〇％にしたい・研修の環境を充実させ、新卒採用を強化する

目的を明確にした後は、目的を達成するための方法を決めます。詳細については、2-2から2-5をチェックしてください。

評価項目を策定する

続いて、評価項目を策定します。
評価項目の策定では「業績評価」「能力評価」「情意評価」の3要素を踏まえ、自社に合った項目を設置します。

以下に、3つの要素と設置項目例をまとめました。

3つの要素	内容	設置項目例
業績評価	業績評価では、仕事の成果や結果を評価します。途中のプロセスは加味しません。	・品質・スピード・効率性
能力評価	能力評価では、仕事を遂行する能力について評価します。潜在的な能力や、将来的な可能性も予測できます。	・理解度・提案力・折衝能力
情意評価	情意評価では、仕事にのぞむ姿勢や、勤務態度を評価します。周囲から見た印象や、仕事上での身のこなし方とも言えます。	・責任感・思いやり・積極性

また評価項目を作成する際には、管理職だけではなく、従業員の意見も参考にすると良いでしょう。

処遇との連動基準を策定する

評価項目を策定した後は、処遇への反映を実現させるために、連動基準を策定します。

まずは、処遇と連動させる評価項目を選びます。

評価者を決定する

評価制度の構築においてでは、評価者の決定は欠かせません。
不公平感をなくすため、評価者は「公平に評価できる人物」が望ましいです。

また「人事評価の現状と課題」で解説したとおり、評価者には負担がかかります。

そのため、人事評価をシステム化し、人的評価を最小限におさえたうえで評価者を決定することが大切です。

従業員への周知

最後に、従業員への周知について決めます。

従業員への周知には「人事評価に対する不信感の払拭」と「人事評価への理解を深める」という目的があるため、重要なウエイトを占めます。

周知内容については、以下を参考にしてください。

周知する内容の例
・評価基準・評価の方法・評価者・評価の対象期間・評価した結果と処遇との関係性・フィードバックの時期/方法

また周知する内容/／方法を決める際には、必要に応じて従業員の意見を取り入れることも大切です。

【令和版】の人事評価が拡大進行中

2020年4月より施行された「働き方改革」や同時期に流行が始まった「新型コロナウイルス」の影響で、リモートワークという働き方が急速に拡大浸透しました。

またリモートワークの拡大により、コミュニケーション問題や従業員エンゲージメントの観点から、人事評価制度も常にアップデートされています。

さらに時代の変化とともに、勤続年数や年齢での年功序列制ではなく、成果主義を導入する企業も増えました。そのため、令和の人事評価は、従来とは異なった対策が必要です。

ここでは、令和における人事評価の「評価手法の進化」や「意識すべき点」を解説します。

評価手法の進化

人事の評価手法は進化をとげ、以下の「3つの方法」が主流となっています。それぞれの詳細を以下にまとめました。

人事評価の手法	内容
MBO (目標管理制度）	個人で目標をたて、それぞれの達成度合いから評価をします。また個人の目標は、組織の目標ともリンクさせることが特徴です。
コンピテンシー評価	各職務に求める「仕事ができる人」の行動特性をロールモデルとし、それに基づき従業員を評価します。目指すものが可視化されるため、客観的な判断が可能です。
360度評価	特定の上司だけではなく、関係する複数の従業員が、対象の従業員を多面的に評価します。また360度評価では、自身の評価も含めることが特徴です。