• 2022.07.11
  • タレントマネジメント
  • 人事戦略

戦略人事の進め方とは? 企業事例に見る経営戦略を実現する方法

戦略人事の進め方とは? 企業事例に見る経営戦略を実現する方法

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近年少子高齢化や働き方の多様化に伴い、日本の企業でも戦略人事が注目されています。優れた人材を採用して定着させたり、適材適所の人材配置を実現したりするなど、経営戦略に即した人事が求められているからです。

当記事では成功している企業事例を踏まえながら、戦略人事の進め方を解説します。

目次(タップして開閉)

戦略人事とは経営戦略を支えるもの

戦略人事とは、企業が経営戦略を遂行する際に人事部が積極的に関与し、経営資源の一つである「ヒト」を有効に活用していくマネジメント手法です。HRBP(HRビジネスパートナー)、CoE(センター・オブ・エクセレンス)、OD&TD(組織開発&人材開発)、OPs(オペレーションズ)の4つの機能と役割があります。

戦略人事とは

戦略人事は「戦略的人事資源管理(Strategic Human Resources Management)」の略語です。1990年代にアメリカの経済学者デイブ・ウルリッチ氏が提唱し、世界各国で導入が進んでいます。

人事の3つの機能の中でも最上位に位置する戦略人事では、人事部が経営層とパートナーシップを組み、経営戦略を遂行するために必要な人事戦略を構築していきます。

その下のインフラ人事では、人事業務に関連する制度設計、人材確保、人材開発を行います。さらにその下のオペレーション人事では、人事システムの運用や労務管理などの日常的な業務全般を担います。

日本で「人事」というと、一般的にはオペレーション人事やインフラ人事を意味します。

戦略人事の説明

経営戦略・経営計画との関係

経営の4つ要素「戦略」「戦術」「戦力」「環境」が求められます。優れた戦略や戦術を遂行するには、その担い手である戦力(人材)と、その戦力を活用できるだけの環境(組織文化、企業風土、職場環境など)が必要です。

戦略人事は戦略や戦術を理解したうえで、戦力と環境を整備し、経営戦略や経営計画を支援する役割を担います。

 人事戦略と何が違う?

「戦略人事」と「人事戦略」は混同されがちですが、両者には明確な違いがあります。人事戦略は人材の採用、育成、配置、定着などに関わる人事業務を改善し、組織の生産性を高める戦略そのものを指します経営への関与は少なく、従来の人事の範囲内で経営課題を解決していきます。

たとえば、自社のDXを推進してイノベーションを実現するという経営課題があるとします。戦略人事では、優秀なIT人材をヘッドハンティングして専門部署を新設するなど経営を深く理解して踏み込んで変革を目指します。そして経営戦略の実現の成否に関わるような施策を実行していきます。

ただし、戦略人事を進めるうえで、人事戦略が一定の役割を果たすことはあるでしょう。

戦略人事を進めるメリット

近年は、少子高齢化や働き方の多様化によって労働市場が激変し、IT技術の発達でビジネスのスピードも加速しています。こうした状況を背景として、年功序列や終身雇用といった雇用制度は企業の変革を妨げるものとなりつつあります。企業に求められるのは戦略的な人材活用であり、それを実現するための戦略人事です。

従来型の人事でも人材配置や人材育成などを実施してきました。しかし、従業員のスキル向上や意識改革には時間がかかることから、経営のスピート感を損なう原因となることも少なくありませんでした。

戦略人事は経営戦略と人材マネジメントをタイムリーに連動させながら「攻めの人事」を展開します。そのため、従来型の人事が陥りがちなリスクを軽減するメリットがあります。

戦略人事を進める難しさ

ビジネス環境の変化から、多くの企業が戦略人事の重要性を認識している反面、戦略人事を実践するのには難しさも伴います。

この難しさの背景には以下の3つの問題があります。

経営陣の問題
・経営戦略が不明確で人事部が戦略を立てられない
・経営陣が人事部の提案を受け入れない
人事部の問題
・人事部が経営戦略を理解していない
・経営戦略を人事戦略に反映するのが難しい
・従業員に対する意識改革や教育が必要
経営陣の問題
・旧来の人事制度(年功序列・終身雇用)を支持する従業員が、非協力的になりやすい

戦略人事を進めている企業事例11選

近年は日本でも戦略人事を導入する企業が増えてきました。このような企業について、11の事例をご紹介します。

日産自動車株式会社

日産自動車は、リーダーの育成や適材適所の人材配置などを戦略的に行うタレントマネジメントに力を入れています。2011年には、優秀なリーダーを発掘して育成する「グローバルタレントマネジメント部」が創設されました。

この部署の「キャリアコーチ」にスカウトされた優秀な人材は「ハイポテンシャルパーソン」として育成計画の対象となります。また、ジョブローテーションもキャリアコーチなどが立案した育成計画に基づいて行われます。理由を明確にして戦略的な人事異動を実現しています。

GEヘルスケア・ジャパン株式会社

2016年、GEヘルスケア・ジャパンは、レイティング(格づけ)による人事評価制度である「9ブロック」を廃止しました。9ブロックには、従業員が失敗や他者からの評価を気にしてチャレンジを控えるというデメリットがあったからです。

その後に新しい人事制度として、よい仕事はすぐに評価し、失敗はその場でフィードバックをする「PD(パフォーマンス・デベロップメント)」を導入しました。チャレンジを促して従業員一人ひとりの成長を大切にすることで、次世代を担うリーダーの育成を目指しています。

楽天グループ株式会社

2016年に「Global Innovation Company」を経営戦略に掲げた楽天は、この経営政略を支える人材像を「イントラプレナー」として明確化しました。そのうえで、優秀な人材を確保して育成し、定着させるための取り組みを実現しました。

たとえば、採用ではグローバル標準の手法を導入し、通年採用を実施しています。また、すべての従業員が理解し、実行する価値観・行動指針である「楽天主義」を人材育成の柱としています。

株式会社サイバーエージェント 

2006年、サイバーエージェントは「あした会議」をスタートしました。あした会議は、サイバーエージェントの「あした(未来)」につながる新規事業や課題解決の方法などを提案し、それを決議する会議です。

年に1~2回合宿形式で開催されます。執行役員が事業責任者や優秀な人材を選抜してチームを結成します。合宿までの期間で、各チームは市場の流れや現場からの事業アイデアなどを踏まえて事業提案を策定。代表取締役による審査によってその得点を競います。

新しい事業や人材育成施策が創出され、会社の成長にも貢献してきました。

ヤフー株式会社

2016年、ヤフーは新卒一括採用を廃止して「ポテンシャル採用」を開始したことを発表しました。ポテンシャル採用とは、新卒、既卒、職業経験の有無にかかわらず、仕事への意欲や知識を評価基準とする採用方法です。通年採用に変更し、入社時期を4月と10月の年2回としました。

ネスレ日本株式会社

ネスレ日本は採用、賃金体系、企業年金、労働組合などの人事システムを改革し、7年間で売上27%増、利益は78%増を達成しました。人事業務にもマーケティングの視点を導入し、従業員の問題を発見して解決してきたのです。

特に、まだ気づかれていない問題を発見して解決するイノベーションを重視しています。具体的な施策としては、全従業員が年に一度、自分の顧客の問題を発見してソリューションを考え、小さなレベルで検証まで行う『イノベーションアワード』を創設し、その結果を人事考課に反映させています。

味の素株式会社

2018年、味の素はグローバル人財育成プログラム「味の素グループアカデミー」を開講し、グローバルな成長をけん引する人材の体系的な育成をスタートしました。このようなキャリア開発支援プログラムだけでなく、働き方改革を推進したり、タレントマネジメントシステムを充実させたりしています。

日清食品株式会社

2015年に日清食品は、次世代のグローバル経営人材を育成することを目的に企業内大学「グローバルSAMURAIアカデミー」を創設しました。世界で活躍できる人材を「グローバルSAMURAI」と呼び、各自に適した育成コースを設けました。

さらに2020年度からは、キャリア自律支援策として、健全な社内競争を目的に、「NISSIN ACADEMY」を設立しました。こちらは全社員が対象の自己啓発制度や経営者・リーダー候補の育成のための選抜研修を行っています。

オムロン株式会社

オムロンは、海外の生産拠点にある工場で、従業員に高校教育を提供する「オムロンハイスクール」を創設しました。その結果、従業員のモチベーションアップにつながり、2017年度の離職率は前年比21%も減少しました。

味の素や日清、オムロンのように社員の学び直しを支援するリスキリングも、近年大手企業を中心に進められており、戦略人事の一手です。

株式会社日立製作所

日立製作所は、システムツールを活用して、海外拠点のリーダとなるー人材を一元管理するデータベースを構築しました。各拠点で行われていた人事施策を標準化・統一化して、グローバルな戦略人事を展開しています。その結果、海外の売上高比率は5割を超える成長を記録しました。

株式会社セブン-イレブン・ジャパン

セブン-イレブン・ジャパンはタレントマネジメントシステムを導入して、それまでの人事データベースの処理速度を改善し、各部門に分散していた従業員のデータを一元管理することに成功しました。従業員の成長記録、希望、モチベーションなどのデータを蓄積し、これにもとづいて適切な人材マネジメントを実現しています。

いずれの企業も人事システムの構築や見直しによって売上の向上やコスト削減、将来の経営を担う人材の育成、離職率の改善など、従来の人事の枠を超えて経営に深く踏み込んで課題を解決し、成果を出しています。それこそが攻めの人事、戦略人事といえます。

戦略人事に必要な人材マネジメント手法

戦略人事を導入していない企業が、上記の事例のような施策を今すぐに実践するのは難しいでしょう。人事部は経営層と連携して経営戦略を深く理解するだけでなく、現場の従業員の要望や職場環境に関する課題など自社の現状も把握する必要があるからです。

しかし、戦略人事で採用されている人材マネジメント手法を取り入れることは難しくないはずです。たとえばタレントマネジメントシステムを導入して、従業員の能力、スキル、経験などの情報を一元管理することから始めるという手もあります。

戦略人事を成功させるには

戦略人事を成功させるには、まずは人事部が戦略人事を正しく理解することから始めましょう。

次に戦略人事導入のタイミングを考えます。このタイミングを誤ると、戦略人事が機能しないだけでなく、コストが増大したり、従業員のモチベーションが低下したりしかねません。流行に乗る必要はなく、自社を改革するのにふさわしい時期に導入することが大切です。

戦略人事の導入が決定したら、自社に最適な人事組織の在り方を検討します。特に戦略人事の4つの機能と役割のうち、人事と経営の両面でリーダーシップを発揮するHRBP(HRビジネスパートナー)を誰にするのかは重要です。HRBPを社内の人材から選出するのか、社外から専門家を招くのかを検討しましょう。

実際に戦略人事の運用が始まったあとは、HRBPが経営陣や現場のリーダーを継続的にコーチングします。また、PDCAサイクルを回しながらタレントマネジメントを推進するといいでしょう。このときに従業員の情報を一元管理するタレントマネジメントシステムが役立ちます。

いずれにしても、自社の状況を踏まえてできることから始めてみるのが、戦略人事を成功させるポイントです。たとえば、戦略人事の本格的な運用に備えて、人事部でタレントマネジメントシステムの活用に慣れておくのもよいでしょう。無料トライアルや無料相談などのサービスを利用すれば、システムが自社に最適かどうかを検討できます。

戦略人事は、タレントマネジメントの実施から

戦略人事に取り組むには、企業が抱える経営課題に応じて実施・改善していくことが大切です。戦略人事を成功させるうえで、有効な考え方がタレントマネジメントです。

タレントマネジメントシステム『スマカン』は人材情報を一元管理して可視化できるだけでなく、人材配置のシミュレーション機能や評価シートの設計機能など戦略人事に活用できる機能が豊富です。人事データの分析機能にもとづいて経営課題を明確にすれば、人事評価、目標管理、育成計画など人事業務を戦略的に改善することも可能です。

戦略人事を導入したい企業は、無料トライアルでまずは自社での活用方法を検討してみてはいかがでしょうか。

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