年功序列のメリット｜デメリットしかない？日本だけ？成果主義とどちらがいい？廃止企業

年功序列は勤続年数や年齢によって処遇が決まる制度です。かつては多くの国内企業が年功序列を採用していましたが、近年は成果主義へ移行する企業も増えています。そのような背景から、年功序列にはデメリットしかないと考える人も少なくありません。果たして本当にデメリットしかないのでしょうか。これからの時代、すべての企業は成果主義に移行すべきなのでしょうか。

当記事では、年功序列の意味や概念といった基本情報から、メリット・デメリット、年功序列を廃止した企業事例、年功序列を維持する場合と成果主義へ移行する場合のポイントなどを網羅的に解説します。

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年功序列とは

年功序列（ねんこうじょれつ）は、組織や会社において、社員の給与や昇進などの処遇を、その勤続年数や年齢に基づいて決定する制度を指します。そもそも「年功」とは「年数に応じた功績や能力」という意味を持ちます。年功序列は、勤続年数が長ければ長いほど、給与や職位、役職などの待遇が向上するという考え方が基本です。

賃金・給料の仕組み

年功序列制度における賃金・給料の仕組みは、年数や経験に応じて決定します。社員が職務において経験を積むことで能力やスキルが向上し、それに応じて報酬が増えて役職がつくという考え方に基づいています。

年功序列のメリット

年功序列には次のようなメリットがあります。

帰属意識や定着率が高まる

年功序列は長期雇用を前提とした制度です。社員は長年の雇用で昇給することがわかっているため、本人の安定感やモチベーションが高まります。組織に対する帰属意識が生まれ、企業と社員の間で長期的な関係が築かれ、定着率の向上にもつながるでしょう。

経験と知識を蓄積できる

社員が長期間自社で働いてくれるため、経験や知識が蓄積されていきます。自社にとって有益な人材が増える点はメリットでしょう。また、培ったノウハウを次の世代へ継承しやすいことも利点です。

人材育成プランが立てやすい

年功序列制度は社員を安定して雇用しやすいため、人材育成を長期的に計画できます。ベテラン社員が若手を指導しやすい点や、継続的な教育を提供しやすい点がメリットです。また、長期雇用により個々の性格や特性を理解しやすいという意味では、人材流動性が高い企業より適材適所の人材配置を検討できるといえるかもしれません。

キャリアプランが立てやすい

長期的な勤務に応じて昇進や昇格が見込まれるため、社員は自身のキャリアを計画しやすく、将来の方向性を把握しやすいという点もメリットの一つに挙げられます。

透明性のある人事評価を行いやすい

年功序列制度では、昇進や給与の基準が明確です。そのため、人事評価の透明性が確保される点もメリットでしょう。評価基準が単純なので、評価を行う上司や人事担当者の負担も軽減されます。

年功序列のデメリット

一方で年功序列の次のようなデメリットも指摘されています。

若手社員のモチベーションが低下しやすい

年功序列は、昇進や給与の昇格が主に勤続年数に基づくため、実力があり、成果を出していても評価されないことも少なくありません。その場合、若手社員を中心にモチベーションが低下し、新たな経験を積む意欲も減少していまいます。また、そのような状況は若手社員の早期離職を誘発し、他社への転職リスクを高めるでしょう。

生産性向上に向けた改善に取り組みにくい

年功序列は実際の成果と評価の間で乖離（かいり）が生まれやすい点もデメリットです。「より評価されるよう頑張りたい」「もっと早く昇格したい」という気持ちが起こりにくいため、成果や業務効率の向上策などの議論がされず、生産性向上に向けた改善に取り組みにくくなります。

人件費が高騰する可能性がある

年功序列では、勤続年数に応じて社員の賃金が徐々に増加します。定着率が高く組織の高齢化が進むため、無駄な人件費が大きく膨らんでしまう可能性があります。だからといって、人材に関する予算を抑えてしまうと、若手や中堅社員の採用が難しくなってしまうでしょう。

イノベーションが生まれにくい

年功序列では、勤続年数が重視されるため、新しいアイデアや若手の能力が活かしきれない傾向があります。また、年功序列では、加点方式よりも減点方式での評価が主流といわれています。そのため、新しい挑戦よりもリスク回避や現状維持が重視される傾向にあり、変化と競争の激しい現代環境では企業の生存が難しくなってしまいます。

年功序列と対照的な成果主義とは

年功序列と対照的な制度が成果主義です。

成果主義は、個々の業績や実績に基づいて給与や評価が行われる制度です。勤続年数や年齢よりも個人の成果が重視され、仕事の成果や貢献度に応じて報酬や昇進が決まります。この制度は実力主義であり、社員は積極的な目標達成や結果の向上に努めることが求められます。

成果主義のメリット

長期雇用による帰属意識の強化や知識の継承が可能な年功序列に対して、成果主義には次のようなメリットがあります。

成果主義のデメリット

一方で成果主義のデメリットは次の通りです。

日本が年功序列を採用してきた意味｜いつから？

日本が年功序列を採用してきた背景は、主に次の2つが挙げられます。

戦後の経済復興

第二次世界大戦後、日本は経済的な混乱から立ち直りをはかり、急速な経済成長を遂げました。高度経済成長期のこの時代、企業は労働力を確保し、長く組織の成長を支えるために、社員に対する安定感を提供する仕組みとして年功序列を採用しました。

日本独自の価値観

年功序列には日本独自の価値観、家父長制なども影響しています。家父長制では家族の長に対する忠誠心や家族全体の安定が重視されます。年功序列も同様に組織に対する忠誠心や安定性を強調し、長期で同一組織に勤めることを前提とした考え方です。

また、家父長制では、家族の「長」が指導者としての役割を受け継ぐ文化です。同じように、年功序列では社員が組織内で昇進し、経験や知識を次の世代に伝える制度といえます。

年功序列を採用する企業の割合

年功序列を採用する企業はどのくらいの割合なのでしょうか。

公益財団法人日本生産性本部が実施している調査によると、年功序列（年齢・勤続給）を導入する企業の割合は、管理職層と非管理職層で異なります。

管理職層では、2007年の調査では導入率が33.5％でしたが、2019年には26.7％であり、3割を切っています。

非管理職層においては、2007年時点での導入率は61.9％だったのに対し、2019年時点では47.1％と5割を切っています。

管理職層と非管理職層、いずれも調査開始以来一貫して導入率が下がっていることがわかります。

参考：『第16回 日本的雇用・人事の変容に関する調査結果』公益財団法人日本生産性本部

年功序列と成果主義はどちらが多い？

それでは、年功序列主義と成果主義の割合はどちらの方が多いのでしょうか。公益財団法人日本生産性本部の調査結果を見てみると、成果主義（役割・職務給）を導入している企業は次の通りです。

管理職層では、役割・職務給の導入率が増加しており、1999年の調査開始時には21.1％だったのに対し、2019年の調査では78.5％に達しています。年齢・勤続給の導入率と約50％の差があります。

非管理職層においても、役割・職務給の導入率は右肩上がりで、1999年の調査開始時の導入率は17.7％でしたが、2019年には57.8％まで上昇しました。

非管理職層については、2019年時点では年齢・勤続給導入率と大きな差は見られません。しかし近年、テレワークやリモートワークなどの働き方が増えて人事評価の判断が難しくなり、成果主義（役割・職務給）を導入する企業はますます増えることが予想されています。

参考：『第16回 日本的雇用・人事の変容に関する調査結果』公益財団法人日本生産性本部

年功序列が多い業界・業種

一般的に以下の業界・業種には年功序列が多いといわれています。ただし、近年では多くの企業が柔軟で実力成果主義の人事制度に移行する動きが見られています。

大手企業や伝統的な産業分野

大手企業や長い歴史を持つ企業、伝統的な産業分野において、年功序列が強い傾向があります。これらの企業は組織の安定性や伝統を尊重することも多く、社員に終身雇用や昇進の機会を提供することで、年功序列を支える環境を築いているのでしょう。

製造業や建設業

物理的な労働が中心となる製造業や建設業などでは、社員の経験や技術力が極めて重要とされています。そのため年功序列を採用している企業も少なくありません。これらの業界では、ベテラン社員が持つ技術やノウハウが組織にとって不可欠と考えられていることが影響しているようです。

金融業や公的機関

一部の金融機関や公的機関も、組織の安定性や信頼性が求められるため、年功序列を導入している傾向があります。ただし近年は公務員においても、職務成績が加味される人事評価制度運用に変わりつつあります。

メディアやインフラ業界

大手メディア企業や生活インフラ業界でも年功序列が強く根づいています。これらの業界では新規参入が少なく、競合も限られています。そのため、制度変革を必要とせず、高度成長期に確立された年功序列を含む人事システムを維持したまま、運用しているのかもしれません。

年功序列が崩壊しつつある背景

年功序列は年々崩壊しつつあります。その背景には6つの理由が挙げられます。

グローバル競争の激化

世界的なビジネス環境のグローバル化により、企業はより迅速で柔軟な組織運営を求められています。実力主義や成果主義が重視され、年功序列よりも実績や能力に基づく評価が求められています。

技術の進化とデジタル化

技術の進化とデジタル化により、業務プロセスやコミュニケーションが大きく変化していることも理由でしょう。特に新しい技術やデジタルツールの普及により、柔軟性やイノベーションを重視する組織文化が求められ、年功序列の崩壊に関係しているといえます。

多様性と働き方の変化

労働市場での多様性が増すなか、社員はキャリアにおいて幅広い経験を求めるようになりました。また、働き方の多様化が進み、柔軟で個々のニーズに合った働き方が重視されています。年功序列は柔軟性が乏しい点がデメリットであり、衰退に影響しているのでしょう。

労働力の不足と人材確保の競争

近年、労働力不足が深刻化しており、人材確保のためには新しい働き方や柔軟な評価制度が必須とされています。企業は人材を引き留めたり新たに採用したりするために、従来の制度に縛られない柔軟性を模索しなければなりません。年功序列では時代に合った働き方、評価制度が難しいことも崩壊の一因です。

働き手の価値観の変化

現代のビジネス環境では、個々の実績や能力に基づく成果主義に価値を感じる人が増えている可能性があります。成果を上げることに注力するビジネスパーソンが増加し、柔軟で実力主義的な評価制度へシフトしていることも衰退の理由の一つでしょう。

経済的理由による終身雇用の見直し

経済の変動や市場競争の激化により、企業はコストを抑えるため、人件費を削減せざるを得ない状況にあります。また、業績の見通しが不透明な状況では、経験や年齢に応じた昇給を確約できず、年功序列は維持することが難しくなっているのでしょう。

年功序列を廃止した日本企業

日立製作所

日立製作所は、2014年に国内の課長以上の年功序列を廃止し、職務や業績に応じて給与を支給する仕組みに切り替えることを発表しました。組織のグローバル化に伴い、役割の大きさや成果評価に基づいた報酬の基準を明確化し、経験者や女性、外国人など多様な人材のモチベーション向上を目指すことを理由としています。これにより、国や地域、企業を超えた「適材適所」を促進する狙いです。

参考：国内管理職の処遇制度改訂を通じグローバル人財マネジメントを加速（株式会社日立製作所）

側島製罐株式会社

愛知県にある創業100年を超える老舗缶メーカー側島製罐株式会社は、社長が唯一の決定権を持っていた従来の人事評価制度や給与制度を廃止しました。

以前は既存社員の給与額を上限とする制度が採用されており、新入社員の給与や昇給の具体的な指針が不透明でした。さらに2000年以降、売り上げの低下に伴い基本給やボーナスが停滞し、社員のモチベーションが低下してしまいます。

このような状況を受けて、同社では社員が自身の給与を提示する「自己申告型報酬制度」を導入しました。社員のモチベーションを向上し、自律的に働く意欲を育てる狙いです。これにより20年ぶりの売上高の回復や新規雇用の創出を目標としています。

参考：側島製罐株式会社プレスリリース（2023年10月10日）
参考：側島製罐株式会社

年功序列と成果主義どちらがいい？

年功序列は衰退しつつあるため、成果主義の方が「よい制度」だと考える人もいるかもしれません。しかし、年功序列と成果主義の特徴を比較したとき、一概に「どちらがよい」と断定できません。

それぞれにメリット・デメリットがあり、適している人もいれば向いていない人もいるためです。制度の維持・移行についても、次に紹介するポイントを確認しましょう。

年功序列を維持する際のポイント

年功序列を維持する場合、次のポイントを意識しましょう。

賃金格差の見直し

年功序列で、避けられないこととして、若手の給与が先輩社員に比べて低くなりがちです。将来の収入予測を提示して安心感を育てるとともに、賃金格差を見直し、できるだけ縮小していく努力も必要です。

ジョブローテーションによる育成

長期勤務によってスキルや知識が蓄積しやすい点は年功序列のメリットである一方、同じ業務に従事し続けることでマンネリ化し、モチベーションが下がることもあります。さらに、市場の変化に適応しにくくなる一面も考えられます。適性と能力を考慮しつつ、ジョブローテーションを通じた人材育成も検討するとよいでしょう。

継続的な業績向上

年功序列を維持するためには、組織の継続的な業績向上が不可欠です。安定した成長や収益の拡大がなければ、社員に対する報酬や昇進の機会を提供できなくなってしまいます。年功序列制度を維持する際は、継続的な業績向上を基にした経営戦略が必要です。

採用活動の継続

企業が持続的な成長を遂げるためには、事業拡大に適応できる人材の採用を継続的に行う必要があります。優れた人材を確保することは、業績向上に欠かせない要素です。ただし、優秀で意欲的な社員には、ある程度裁量を委ねたり、インセンティブを提供したりするなど配慮しましょう。

知識・スキル向上のサポート

技術や業界の変化に適応するために、社員の知識やスキル向上をサポートすることが重要です。継続的な研修プログラムを提供し、社員の専門性や能力向上を促進することで、変化に柔軟に対応できる組織へと成長できるでしょう。

モチベーションマネジメント

年功序列は若手社員のモチベーション低下が起こりやすく、離職につながるリスクが高いことがデメリットです。そのため、年功序列を維持するうえでは、モチベーションマネジメントが重要です。社員が働きがいや達成感を感じられるよう、具体的な目標設定やフィードバック、適切な報酬体系を整備しましょう。

年功序列から成果主義に移行する際のポイント

反対に、年功序列から成果主義に移行する場合、次のポイントを意識しましょう。

社員に対する説明

十分な説明がないまま年功序列から成果主義へ移行すると、社員は混乱し、場合によっては離職のリスクが高まります。社員には移行計画を透明かつ詳細に説明し、なぜ制度の変更が行われるのか、メリットや将来の展望を明確に伝えましょう。

人事評価制度の見直し

成果主義における不透明な人事評価制度は現場が混乱し、モチベーション低下の原因になりかねません。成果の基準を明確にし、一貫性のある評価基準を設けることが重要です。数字による結果だけでなく、プロセスやチームワークも考慮するなど、企業の総合的な成長を促進する方針も検討すべきです。

公平な報酬制度の設計

成果主義に基づく公平で透明な報酬制度を構築することも重要です。インセンティブの内容、賞与の決め方なども詳細に設計しましょう。決定した内容は就業規則に記載し、いつでも社員が確認できるようにすることも大切です。

移行期間の設定

年功序列から成果主義に移行する際は、段階的かつ十分な期間をかけて行いましょう。ある日突然、制度が変わってしまうと社員は混乱してしまいます。制度が変わることで、収入が減ってしまう人もいるでしょう。社員に配慮のない移行は不満を生み、一度に多くの社員が離職してしまう事態にもなりかねません。

スキルアップできる環境の提供

成果主義の導入により、優秀な社員は活躍の機会を得られますが、なかには不満に感じる人もいるかもしれません。研修や資格取得などの制度を設け、すべての社員がスキルアップできる機会を提供しましょう。従業員一人ひとりの能力が向上すると、企業全体の生産性向上にもつながります。

スキルの管理

成果主義は職務の結果に基づいて報酬を決定します。そのため、社員のスキル管理は非常に重要です。職務ごとのスキルセットを明確に把握し、定期的な評価やフィードバックを通じてスキル向上を促進するように努めましょう。

年功序列の維持・廃止は慎重に（まとめ）

年功序列とは組織や企業において、社員の給与や昇進などの処遇を、勤続年数や年齢に応じて決定する制度です。戦後の経済復興期に、企業が長期的に労働力を確保するために生まれ、日本人の価値観と相性がよく、長らく多くの企業で採用されてきました。

年功序列には、帰属意識や定着率を高めるほか、ナレッジの蓄積、負担のない評価などのメリットがあります。一方で、若手社員の離職率が増加したり、人件費の高騰が起こりやすかったりというデメリットもあります。イノベーションが起こりにくいこともあり、近年では年功序列から成果主義へ移行する企業も増えています。

年功序列から成果主義に移行する際は、社員への十分な説明や評価制度の見直し、十分な移行期間の設定など気をつけるポイントも少なくありません。年功序列を維持する場合も、継続的な採用活動の実施や、モチベーションマネジメントに注力するなどを心掛けましょう。

年功序列を維持する場合も、廃止する場合も、急がず慎重に行うことが大切です。

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年功序列を維持する場合、社員のモチベーションマネジメントは必須です。また、成果主義に移行する場合は従業員のスキル管理が重要になります。

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また、ストレスチェックや職場満足度調査など、豊富なテンプレートから簡単にアンケートを作成できるため、社員のモチベーションを把握することにも役立てられるでしょう。年功序列と成果主義のいずれにも柔軟に対応し、自社の人材制度を整えるためにお役立ていただけるため、人事制度の見直しと一緒にご検討ください。

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