ROI（費用対効果）の計算方法｜投資対効果を測る指標の求め方を人事向けに解説

近年では、経営やマーケティングだけでなく、人事部門でもROI（Return On Investment）の計算が求められることが増えています。

しかし「計算方法がわからない」「指標の扱い方がわからない」と戸惑っている人も少なくないのではないでしょうか。

当記事では、ROIの計算方法や指標の扱い方をわかりやすく解説します。ROIの意味や利益、効果の評価方法を理解し、効果的な人事施策の評価や意思決定に活かしましょう。

ROI（費用対効果・投資対効果）の意味を解説

ROIとは「Return on Investment」の頭文字を取った略語で「アールオーアイ」とそのまま読むのが一般的です。

日本語では「費用対効果」や「投資対効果」「投資収益率」「投資利益率」などと訳されます。

ROIはかけた費用に対する利益をあらわす指標

ROIは「特定の費用や投資に対して得られる利益や効果の割合」を示す指標です。

ROIの値が高いほど、かけた費用や投資に対する効果が大きいことを示し、ビジネス上の意思決定や投資の判断に役立ちます。

ROIは異なるプロジェクトや投資案件の比較にも利用され、経営者や投資家にとって重要な指標となっているのです。

ROIが重視されている背景

ROIが重視されている背景には、現代のビジネス環境において企業同士の競争が激化し、利益率の向上が求められている点が挙げられます。

組織は限られた予算やリソースを最適に配分し、費用に対する効果を把握しなければなりません。つまり、施策の費用対効果を明確にする必要があるのです。

しかし近年ではオンライン化が進み、顧客の購買行動を把握しにくくなっています。

そのため、費用から得られる利益や効果を客観的に評価し、事業の費用対効果を測る指標としてROIが重視されているのです。

ROIは、投資案件やプロジェクトの評価、比較、リスク管理に役立つ数値であり、効果的な意思決定を支援する指標となります。また、ROIを重視することで収益性を向上させ、競争優位を築くこともできるでしょう。

ROIの計算式・計算方法

ROIの計算式は以下の通りです。

上記の計算式に使われる、指標の出し方も含めて具体的に見ていきましょう。

1． 利益金額の特定

利益金額は「売上－売上原価－投資額」で算出できます。これは「粗利（売上総利益）」と呼ばれるものです。

2． 投資金額の特定

投資金額とは実際にかけた費用や行われた投資額です。これには購入コストや広告費、開発費など含まれます。

3．ROIの計算

利益金額を投資金額で割って、100を掛けます。これによってROIの値が算出されます。

ROIは割合としてあらわされ、パーセンテージで示されます。ROIの値が高ければ高いほど、かけた費用に対する収益や効果が大きいことを意味します。

ROIの計算例

ROIの計算方法について、具体的な数字に当てはめて解説します。

例1：投資金額に対する利益金額を特定する場合

たとえば、ある企業がプロジェクトに500万円をつぎ込みました。そして、そのプロジェクトから得られた利益が1000万円だったとします。

この場合のROIを計算してみましょう。

ROIは

で計算できるので

よって、ROIは200%と算出できます。

例2：2社のROIを比較する場合

次に挙げる例をもとにA社とB社で、どちらが高い費用対効果をあげているのか見極めてみましょう。

まず、A社のROIは

で計算できるので

A社のROIは150%と算出できました。

次に、B社のROIは

で計算できるので

B社のROIは150%と算出できました。

A社とB社のROIはどちらも150%となりました。ただし、B社の方がより少ない投資金額で相対的に高い費用対効果を示していることがわかります。

このようにROIの計算を通じ、利益金額だけでなく投資金額との比較を行うことで、費用対効果の優れた企業を特定することもできるのです。

ROIの目安・基準

ROIの目安や基準は業界や企業の特性によって異なりますが、目安としては、ROIは高い方が望ましいといわれています。一般的に、業界平均のROIや前年のROIと比較することで自社のパフォーマンスを評価します。

ROIが100％を下回ったら？

ROIが100％を下回っていると、投資金額を上回る利益を得られていないことをあらわします。事業を継続するためには、少なくとも100％を上回るROIが必要でしょう。

過去の投資案件でROI100%を下回っていたら、次の投資案件のROIが100％未満にならないような対策を立てなければなりません。

基本的にはROIが100%未満なら、該当事業や施策の撤退を検討すべきです。しかし将来を見据えた投資の場合、初期の低いROIでも、長期的な利益獲得を目指して継続することもあるようです。

M&Aやマーケティングにおける目安

M&Aの投資におけるROI評価は、10〜20%が目安とされています。

自社のマーケティングプロジェクトや施策、ツールの導入などにおけるROIは、200％や300％という数値になることもあります。

重要なのは、自社の状況や業種に応じて適切なROIの目安や基準を設定し、投資判断に活かすことでしょう。

ROIの平均

ROIは個々の案件ごとに異なる投資対効果を示す指標なので、平均値を求めることにあまり意味はありません。しかし、一定の条件下で比較したり傾向を把握したりする際に、平均値を利用することがあります。

たとえば、同一の業界や市場で複数の案件を実施し、それらのROIの平均を算出することで、業界全体の投資効果の傾向を把握できます。

また、特定のキャンペーンや施策の実施におけるROIを複数回計測し、その平均値を比較すると、効果の安定性や持続性を評価する際の目安になるでしょう。

ROIの平均値を出すときの注意点

ROIの平均値は、あくまでも参考情報として活用すべきです。平均値を算出するときは、個別の特徴や背景を考慮する必要があります。

平均値にだけに頼るのではなく、データの背後にある要素を考慮して詳細に分析し、総合的に判断しましょう。数字だけを見るのではなく個別のケースにおけるROIの評価に重点を置くようにすることが大切です。

ROIをエクセルで出す方法

エクセルを使用してROIを計算する方法を解説します。

まず始めに、任意の2つのセルにそれぞれ「投資金額」と「利益金額」を入力します。たとえば、投資金額が400万円であれば「400」、利益金額が1,000万円であれば「1000」と入力しましょう。

次に、任意の空白セルを選択して計算式を入力し、Enterを押します。

計算式は「1000÷400×100＝250」であるため、ROIは「250％」という結果が表示されるはずです。

エクセルを使うことで簡単にROIを計算し、異なるデータやシナリオに基づいたROIの比較や分析もできるでしょう。

なお、ROIの計算式が組み込まれたエクセルシートをテンプレート化したものは、さまざまなWebサイトからダウンロードできます。できるだけ早くROIを計算したいという人は、インターネット検索で自社に合ったテンプレートを入手するのも一案です。

ROIを算出するメリット

ROIを算出するメリットを、4つご紹介します。

事業の効果を把握できる

ROIは投資や施策の効果を定量化するため、事業の成果を評価する指標として活用できます。ROIを算出することで、その投資や施策がどれだけ効果的であったかを明確に把握できるでしょう。

また、施策などによる付加価値を数値的に評価し、結果として成功したのかどうかを判断できます。ROIの結果次第では、事業の撤退などを経営者に進言する判断材料となるかもしれません。

事業や施策を比較できる

ROIは投資金額に対する効果を測る指標であり、事業や施策の規模に依存しません。他社や規模の異なる事業、施策などの効果を数値化して比較できます。

またROIの計算結果によって、優先順位づけや業務改善、施策の見直しなどの方向性を簡単に示せるでしょう。

日々の業務改善にも役立つ

ROIの算出は日々の業務改善に役立ちます。投資や施策の効果を数値化すると、効果的な改善策を見つけられるかもしれません。

費用対効果の低い業務や施策を見極め、より高いROIを追求することで、効率性と成果を向上させられるでしょう。

企業の成長予測の指標にできる

ROIは企業の成長予測に重要な指標となります。高いROIは収益性と効率性の両面での成功や将来の成長の可能性を示していると考えてよいでしょう。

投資した資金が収益を上げるかどうかを計算することで、効果的な戦略や事業の方向性を判断できます。

ROIが高ければ、収益を拡大するための投資を進められ、成長の促進が期待できます。反対に低いROIは、改善や再評価の必要性を示し、成長の課題を明らかにする手助けとなるでしょう。

ROIを算出するデメリット

ROIを算出することは、デメリットにもつながります。3つの考えられるデメリットも理解しておきましょう。

長期的な利益評価には向かない

ROIは、将来の長期的な利益や成長を正確に評価するには不十分といえます。

ROIは現在の投資に対する費用対効果を示すため、将来の市場変化や競争状況を考慮しない場合や、長い期間をかけて利益を生み出すような事業の評価には向いていません。

非数値化価値の評価ができない

ROIは数値的な投資対効果を評価するため、数値化できる要素に焦点を当てています。

しかし、企業のブランド価値や顧客満足度向上などの取り組みにおいては数値化できないため、ROIでは評価しきれません。非数値的な要素の評価には、ROIとは異なる指標や方法が必要です。

異業種・部門の比較が困難

異なる業種や部門が異なる場合、ROIの単純な比較では、公平な評価が難しいことがあります。業種や部門の特性の違いによって投資の性質や収益の計測方法が異なるためです。

人事労務でもROIが注目されている理由

ROIを重視するのは経営層やマーケティング部門だけの話ではありません。近年では、以下のような理由から、人事労務領域でもROIが注目されています。

人材や労働力は企業にとって最重要資源であり、その効果的な活用が組織の競争力と成果に直結します。ROIを算出することにより、人事施策やトレーニングなどの費用対効果を定量的に評価し、労務コストや人材投資の効果を最大化できるでしょう。

たとえば、研修の効果を客観的に検証し、費用対効果が高いものには継続的な投資し、効果がないものは廃止するための指標として活用できるでしょう。

限られた予算で人材育成を実施する必要性が高まっているなか、ROIは重要な役割を果たしています。

ROIの活用例

ROIをすべてのプロジェクト、施策で活用するのはおすすめできません。

どのような施策にROIの算出が向いているのか、向いていない施策にはどのようなものがあるのかを説明したうえで、経営・マーケティング・人事労務の3部門におけるROIの活用例をご紹介します。

ROIの算出に向いている施策・向いていない施策

ROIの算出に向いている施策・向いていない施策には以下が挙げられます。

ROIの算出に向いている施策

コストと効果が直接的に結びついており、短期的に利益が見込める施策はROIの算出に向いているといえます。

ROIを算出するためには、具体的な数値目標を設定し、その達成結果を計測できなければなりません。施策にかかるコストと施策から得られる効果との間に、明確な関係性を示せる上記の施策はROIの算出に向いているでしょう。

ROIの算出に向いていない施策

定量的に計測できない施策や、長期的な効果の評価にROIは向いていません。

ROIの算出には、数値化可能な目標や効果が必要です。上記の施策は数値化が難しく、長期的に効果を見る必要があるため、ROIだけで評価するのは適切ではないでしょう。

経営におけるROIの活用例

経営においてROIは、事業やIT投資、不動産投資などの評価や意思決定に活用できるでしょう。新規事業の投資判断や、既存事業の収益性をROIによって評価します。

たとえば、高いROIを出す事業に資金を集中させて収益向上をはかり、反対に低いROIを出す事業には改善や撤退の判断を下します。

ROIは経営戦略の立案や、事業ポートフォリオの最適化にも役立つでしょう。

マーケティング

マーケティングにおいても、ROIは活動の効果を測る指標となります。

インターネット広告やプロモーション活動のROIを算出することで、費用対効果の高い施策や効果的なチャネルを特定し、予算の最適配分や戦略の改善に活かせるでしょう。ROIに基づくデータ分析は、マーケティングの効果測定や予測、競合分析などにおいて貴重な情報といえます。

ただし、認知拡大を目的とする施策などは効果を発揮するまでに時間がかかるため、ROIで評価するのには向いていないでしょう。

人事労務

人事労務領域でROIが活用できる施策は、

など数値化できる成果や、効果が明確に定量化できる分野です。

研修プログラムの比較とは、投資した人材育成や研修の結果を数値化し、生産性や従業員のスキルへの影響を測定することを指します。

ROIに基づくデータ分析は、人材投資の優先順位の設定や効果的な人材育成戦略の策定に役立つでしょう。採用活動や雇用形態の選択においても、ROIの視点を用いて効率的に進められる可能性もあります。

一方、ROIの算出に向いていないのは、

など効果や成果が主観的で定量化が難しい施策です。結果を直接的に数値化できず、短期的に数値で評価するのが難しいためです。

ROIを最大化するには？

ROIは高ければ高いほどよいとされています。ROIを最大化するにはどのような取り組みが必要なのでしょうか。4つの方法をご紹介します。

売り上げの向上

ROIを最大化するためには、売り上げを伸ばしてコストを削減する方法があります。

投資コストを削減しながら売り上げをアップさせるには、価格設定の見直しや製品・サービスの付加価値の向上、クロスセルやアップセルの促進などが考えられるでしょう。

収益を最大化することで、ROIを向上させることができます。

無駄なコストの削減

ROIを最大化するためには、無駄なコストを削減することも重要です。

必要に応じてコストを見直し、サプライヤーとも交渉する場面もあるかもしれません。予算配分やリソースを最適化してコストを最小限に抑えることで、ROIを高められるでしょう。

ターゲットの最適化

マーケティング領域におけるROIの最大化では、顧客ニーズや行動パターンを分析し、ターゲットを絞り込むことも効果的です。

ターゲットを明確に定義してターゲットに合わせた戦略やメッセージを展開すると、確度の高い見込み顧客にアプローチできるため、無駄な費用を抑えられる可能性があります。

結果としてROIの向上にもつながるでしょう。

業務の自動化や効率化

業務の自動化や効率化も、人的エラーや時間の浪費を減らせるため、ROIを最大化する有力な手段といえます。単純な作業を自動化すれば業務効率が上がり、コストの削減や業務のスピードアップが実現するでしょう。

マーケティング領域であればMA（Marketing Automation）ツールの導入で、一部の業務を自動化する方法があります。

人事労務領域であれば、タレントマネジメントシステムを導入し、人材管理や人事評価などの運用を効率化することでROIの最大化につなげられるでしょう。

ROIと混同されがちな指標

ROIと混同されがちな指標はいくつか挙げられます。

これらの指標はROIと関連がある場合もありますが、それぞれが異なる視点や目的に基づいて使用されるため、間違えないよう注意しましょう。

ROAS（Return On Advertising Spend）

ROASは、広告費に対する収益率を評価する指標です。具体的には、広告活動に費やされた広告費とその広告から生み出された売上（収益）との比率をあらわします。

ROASは広告キャンペーンの効果を評価し、広告費の効果的な配分や収益が最大化できているかを測るために用いられます。

ROE（Return On Equity）

ROEは、企業の自己資本に対する利益率を評価する指標です。企業が所有者や株主から受け取った資金に対して、どれだけの利益を生み出しているかを示しています。

ROEは主に株主の投資効果を評価するために使用され、高いほど企業は効率的に自己資本を運用し、収益を最大化しているといえるでしょう。

ROIC（Return on Invested Capital）

ROICは投資家や株主など、出資された資本に対する収益を評価する指標です。投資された資本（株主資本と長期借入金）を、どれだけ効率的に活用して利益を生み出しているかを示しています。

ROICは、企業の業績改善や資本配分の最適化を評価する際に使用され、企業の成長戦略や資本運用の効果を判断するうえで重要です。

ROA（Return On Assets）

ROAは証券用語で、資産に対する利益率を示す指標です。企業の純利益を総資産で割った値で、資産の効率性や利益性を評価します。

ROAの高い企業は「経営効率のよい企業」と判断できます。

CPA（Cost Per Acquisition／Cost Per Action）

CPAは顧客獲得単価を示す指標です。

マーケティング活動や広告キャンペーンにかかる費用を、獲得した新規顧客数で割った値で、顧客獲得の費用効率性を評価するのに使用します。

CPAは、企業が新しい顧客を獲得するためにどれだけの費用がかかったのかをあらわしています。

CVR（Conversion Rate）

CVRは、訪問者が購買活動に至る割合を示す指標です。

Webサイトなどの訪問者数に対して、特定の目標（購入、登録、アクションなど）を達成した人数の割合で、目標達成の効果を評価するのに用いられます。

CVRは、マーケティング戦略やWebサイトの改善を評価するために重要といえます。

LTV（Life Time Value）

LTVは、顧客が企業にもたらす長期的な価値を示す指標です。

顧客が企業との関係を継続する期間（取引を開始してから終了するまで）、自社に対してどれだけの利益をもたらすかを算出する指標です。

顧客が複数回の購買活動を行うことで、企業に見込まれる収益を評価できます。顧客ロイヤルティの向上をはかるためのマーケティング戦略などに利用されます。

まとめ

ROIとは「特定の費用や投資に対して得られる利益や効果の割合」を示す指標です。計算方法や重要性を理解することで、効果的な経営判断や効率的なリソース配分を判断できます。

人的資本経営への注目も相まって、人事部門が経営に果たす役割は大きく、今後はROIを活用した戦略的な人材マネジメントが求められるでしょう。

企業はデータに基づいた意思決定を行うことで、より効率的に人材投資効果や組織成長の最大化を目指す必要があります。

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記事監修

スマカン株式会社 代表取締役社長 唐沢雄三郎

一貫して現場に寄り添う人事システムの開発に注力している起業家。戦略人事情報・人材マネジメントシステム、マイナンバー管理システムをはじめ、近年はタレントマネジメントにまで専門領域を広げ、着実に実績を積み上げている。主力製品は公共機関など多くの団体・企業に支持され、その信頼と実績をもとに日本の人材課題の解決に貢献している。