人事評価の目的とは？ メリット・デメリット、導入手順など基礎を解説

人事評価とは、主に組織において従業員の職務の過程や結果などを、組織が定めた基準で評価することです。

当記事は、人事評価とは「何のために」「どうやって」「どういうもので」「どうあるべきなのか」といった、制度の目的やメリット・デメリット、導入意義・手順などをこれから人事評価を導入する方、人事評価の基礎を押さえたい方に向けてご紹介します。

人事評価とは

人事評価とは、企業や組織において従業員に与えられた職務遂行までの過程や、それによって得られた結果を、独自に定めた基準に基づいて評価・判断することをいいます。

人事評価は、3つの軸、能力評価、業績評価、情意評価で成り立っています。組織によってその比重は異なります。一般的に実際の現場では、各項目に基準を設け総合的に判断されるケースが多いです。

人事評価と人事考課の違い

人事評価と似た言葉に、人事考課があります。同じ意味で使用されている場合もありますが、両者にはその目的に、違いがあります。
その違いは以下の通りです。

人事評価と人事考課には、その目的に大きな違いがあります。人事考課の結果は、あくまで昇給や昇進の判断に使用します。一方、人事評価の結果は、待遇や処遇に反映され、幅広く活用されています。

人事評価の中に人事考課が含まれているイメージです。

人事評価は人事制度の中の一つ

混同されがちですが、人事評価制度は、人事制度の中の1つです。人事制度とは、組織や企業が人材を管理するあらゆる取り組みを指します。

人事評価制度は、ほかの2要素と一緒に人事制度を支えています。

3要素は密接に関連し、支え合うことによって、人事制度が適切に機能します。その意味で、人事評価制度は人事制度を支える重要な要素といえます。

人事評価の目的・意義

組織や企業において、人事評価を導入する意義・目的は、以下の通りです。

詳しく解説します。

人材育成

人事評価が適切に機能すると、社員の成長を促すきっかけとなります。

公平かつ透明性がある人事評価が実施されれば、被評価者の納得度が高まり、モチベーションやエンゲージメントが高まります。そうすると継続的に努力するようになるため、企業や組織が目指す方向性に沿った人が育つ可能性が高まるでしょう。

人材配置の適正化

人事評価を導入して従業員を適切に評価できれば、従業員のスキルや能力、業績、所属組織への貢献度を的確に捉えられます。また、事前に設定した目標の進捗状況や達成度、適性なども見極められます。

すると、その評価結果に基づいて最適なポジションへ従業員を配置できます。これが適材適所の人材配置です。

配置後も、定期的な人事評価によって、役割の見直しや配置の再検討などを行えば、個々の能力が最大限発揮され続け、組織としてのパフォーマンスを上げることができるでしょう。

企業理念の浸透

企業の成長には、従業員と企業が同じ方向性や目標に向かって、それぞれの役割を果たすことが重要です。その際には、会社の理念やビジョンの共有が不可欠です。

理念やビジョンが存在していても、形骸化している会社は少なくありません。また、従業員にが正しく理解されていないという悩みも多く聞かれます。その原因は、従業員に企業ビジョンを共有する仕組みが用意されていないからの可能性もあります。

人事評価制度には、その会社の理念やビジョン、目指す方向性、育てたい社員像が強くあらわれることが多いです。評価項目や基準、何に比重を置くのかによって、その企業の独自性が出ます。

したがって、人事評価制度は全社員に企業理念を浸透させるのに役立ちます。

人事評価の項目基準

上述した通り、人事評価には、以下の3つの軸があります。この項目基準から総合的に判断し、最終的な評価内容は決められることが多いです。

それぞれについて詳しく解説します。

成果評価

成果評価は職務遂行によって得られた成果・結果で評価をします。従業員が自ら設定した、あるいは会社に設定された目標の達成度に応じて判断されることが多いです。

営業職の場合、とてもわかりやすいです。「売上金額」や「契約数」など数字であらわせるので、基準を明確にしやすいです。一方、事務職など数値での基準を設けにくい職種も、速さや期日、改善点の数などできるだけ数値化できる指標を設けるといいでしょう。

能力評価

能力評価とは、スキルや経験に対して評価します。業務を通じて習得した能力や、能力を活かしてどれだけ企業やチームに貢献できたかを判断します。能力を保持しているものの、業務で活かせていないと判断される場合は、評価の対象になりません。

その職務に必要とされる専門的なスキルや技術的なスキルはもちろん、理解力、企画力、折衝能力なども、能力評価の対象になります。

情意評価

情意評価は仕事に対する意欲や態度、姿勢を総合的に評価します。情意とは「思い」や「気持ち」を指します。

従業員がどれだけ意欲を持って仕事に取り組めているか、企業ビジョンに沿った行動ができているかなどを見ます。

情意評価は、評価者の価値観に左右されることが多い項目です。ばらつきが発生しやすいため、会社独自で客観的かつ明確な基準を設定する必要があるでしょう。

人事評価の手法

人事評価にはさまざまな評価手法が用いられます。企業理念やビジョン、目指す方向性に沿ったものを各社採用していることが多いです。代表的なものは、以下の4つです。

コンピテンシー評価

コンピテンシー評価は、職務で高い成果を上げる行動特性（コンピテンシーモデル）に基づく評価です。

組織内で優れた成果を上げている人材をモデル化したり、企業理念やビジョンを達成しうる人材の特徴を導き出し、評価基準を決めていきます。このモデルや、基準と被評価者を比較し、判断します。

MBO（目標管理制度）

MBOとは「Management By Objectives」の略であり、目標による管理手法です。従業員が自ら目標を決め、実行し、その達成度によって評価します。チームで目標を決める場合もあります。

MBOでは、決めた目標に対して上司の承認が得られたら、従業員は自らPDCAサイクルをまわしていきます。目標設定後、上司の承認が得られたら、行動、周囲の評価、フィードバックをもとに新たな目標設定をして進めていきます。従業員の自主性を育む制度といえます。

OKR

OKRは「Objectives and Key Results」の略であり、MBOと同様に目標管理手法の1つです。Objectives（＝目標）を決め、目標を達成するための、Key Results（＝主要な結果）を設定します。

企業と従業員の向かう方向に「ズレがないか」をこまめに確認、評価し、必要に応じて目標の再設定と再評価をするのが特徴です。

360度評価

360度評価とは、多方面から評価される手法であり、多面評価と呼ばれることもあります。1人の従業員に対して、さまざまな関係者が評価する点も特徴です。

評価者には従業員自身も含まれており、顧客や取引先の声も取り入れている企業もあります。多方面から評価するため、客観的かつ公正な評価が可能となるものです。

人事評価の活用シーン

人事評価の基準やさまざまな手法によって行われた人事評価の結果で、企業や組織は何を決め、どのような施策を打っているのでしょうか。多くの場合以下の3つの場面で、活用されることが多いです。

1．経営方針の周知

人事評価で組織独自の基準を設けることで、各従業員に経営方針を周知することができます。基準は、従業員が目標達成のために何をすべきなのかといった、行動指針の1つとなります。

従業員は評価結果をもとに、組織が向かう方向性とのズレを確認することもできます。

2．報酬や昇給の決定

人事評価の結果に基づいて、従業員の報酬や昇給が決定される企業は多いでしょう。評価される従業員も、この関連が明解であるほど、モチベーションアップにつながるはずです。

しかし、評価結果に対して報酬や昇給への結びつきを強くしすぎてしまうと、それらに直結しない業務がおろそかになる可能性もあるので注意が必要です。

3．人材配置

人事評価の結果に基づいて、今後の組織の人材配置が決められることは多いです。結果によって個々の従業員のスキルや適性が明らかとなります。

それらを考慮して、しかるべきポジションに配置することで、個人やチームの能力を最大限に発揮してもらえば、組織の成長につながるはずです。

人事評価制度はどこの企業にもある？

人事評価制度は、どこの企業にもあるというわけではありません。

厚生労働省によると、 人事評価制度の導入率は約50％です。企業規模が5,000人以上では98.3％であるのに対し、30～99人では39.4％となっています。

参照：『平成１４年雇用管理調査結果の要旨』厚生労働省（2002年6月）

また人事評価制度を導入していても、形骸化している事例も多く聞かれます。形骸化してしまう理由には、以下の3点が挙げられます。

人事評価の導入メリット・デメリット

続いて、これから人事評価を導入する方に向けて、人事評価を導入するメリット・デメリットをご紹介します。

人事評価のメリット

人事評価を導入するメリットは、以下の2点です。

詳しく解説します。

従業員のモチベーションアップ

人事評価が適切に機能すると、「しっかりと自分を見てくれた」ことがわかるため、従業員のモチベーションアップにつながります。自身の頑張りを認められることによって、組織に貢献したい思いも高まり、自発的な行動が増えることも期待できるでしょう。

モチベーションの向上は、従業員やチームのパフォーマンスを高めることから、企業の持続的な発展にもつながるでしょう。

社内の活性化につながる

人事評価を実施するには、日常的な「従業員」と「企業」とのコミュニケーションが欠かせません。なぜなら、評価に必要な「日頃の行動」を正しく認識するには、頻繁な対話も不可欠だからです。

またコミュニケーションが増えると、さまざまな場面で活気づくため、社内の活性化につながります。そうすると社内の雰囲気や環境がよくなることはもちろん、新たなアイデアが生まれやすくなったり、チームの団結力も強まるでしょう。

人事評価のデメリット

一方、人事評価を導入するデメリットは以下の2点です。

詳しく解説します。

やり方を間違うと不満が出る

公平かつ透明性がないまま人事評価を運用してしまうと、社員の納得が得られず、不満が出やすくなります。また、人事評価において、評価が低い人も必ず出てきます。

そういった不満を放置すると、従業員のモチベーションやエンゲージメントは低下し、最悪の場合、離職につながることもあります。

人事担当者の手間がかかる

適切な人事評価を実施するには、企業サイドの準備が必要です。ときには、人事制度の見直しから就業規則の改訂にいたるまで、幅広い範囲に作業が伴うケースもあるでしょう。

また評価担当者が適切な評価を実施するために、しかるべき評価者研修が必要な場合もあります。

人事評価エラーとは

人事評価は人間が行うものなので、どうしてもミスやエラーが発生します。

よく知られているエラーの1つに「人事評価エラー」があります。人事評価エラーとは、評価者の個人的な感情や心理的作用により、実際とは異なる評価をしてしまうことです。
ここでは5つの人事評価エラーをご紹介します。

詳しく解説します。

ハロー効果

ハロー効果とは、評価対象者が持つ目立った特徴に影響され、ほかの項目も同様の評価をつけてしまうことです。

中心化傾向

中心化傾向とは、さまざまな評価対象者の能力や意欲の優劣を問わず、評価結果が中間値に集まることを指します。

中心傾向は、評価する人の自信のなさや、突出した評価をつけることで、周囲の人間関係を乱すおそれがあると過度な配慮をした場合などに生じます。

寛大化傾向

寛大化傾向とは、評価自体がトータル的に甘くなることです。「部下から反感を買いたくない」や「よい上司だと思われたい」といった意識によって、生じる傾向にあります。

寛大化傾向が生じると、評価に見合わない人の成長が妨げられるおそれもあります。

逆算化傾向

逆算化傾向とは、評価結果をあらかじめ設定したうえで、その結果になるよう各項目の評価を調整することです。

たとえば、企業側がどうしても課長職へ昇進させたい社員がいた場合、その者の昇進基準を満たすために、各評価の帳尻を合わせることなどが該当します。

論理誤差

論理誤差とは、 似たような複数の評価項目の間に関連があると考えてしまい、複数の評価項目で同じ、または類似した評価をしてしまうことです。事実にかかわらず、評価者の推論に基づく判断です。

人事評価の導入手順・運用方法

これから人事評価を導入し、運用する場合は、基本的に以下の流れで進めることが多いです。

それぞれについて詳しく解説します。

1．目的の明確化

まず、何のために人事評価制度を導入するのかを決めます。人材育成を促進するためなのか、適材適所の人材配置を実施するためなのか、成果を待遇により反映させるためなのか、企業が目指す方向性によって異なります。

2．評価基準を設定

適正な評価をするためには、明確な基準が必要です。具体的な行動まで落とし込み、それができたら評価に値するなど、より細かい方が運用後に混乱が少ないでしょう。

3．評価項目を設定

評価基準と同様に、評価項目にも具体性を持たせることが重要です。上述したように、人事評価は、成果評価、能力評価、情意評価の3軸で成り立っていることが多いです。それぞれについて、人事評価を導入する目的に沿った会社独自の項目を設けましょう。

4．評価の活用方法を決定

人事評価の結果を何にどのように活用するのか決めましょう。

たとえば成果評価の項目基準の比重が高いなら、給与や待遇に直結させるなど、あらかじめ検討しましょう。また、人事評価に応じて社内表彰を行う、本人の希望に合わせて異動を行うなどの施策も一案です。

人事評価によって何かしらの還元があれば、本人のモチベーションアップが期待できます。評価に納得感があれば、従業員エンゲージメントも高まる可能性があります。

5．評価の実施

設定した目的、基準、項目に沿って、実際に評価をします。評価を実施する際には、上述したように「人事評価エラー」の防止を意識しながら、公平な判断をすることが大切です。

6．フィードバック／検討

評価結果が出たあとは、被評価者へのフィードバックも欠かせません。フィードバックをすると、自身の状況がわかるため、改善に向けての行動が取りやすく、本人の成長につながります。

また、評価制度は随時見直すことが大切です。公平性や透明性、目的、基準や項目に沿った評価ができているかを確認し、随時改善していきましょう。

人事評価の今後（まとめ）

日本は昔から、年功序列型の賃金体系が一般的でした。しかし、昨今では年功序列型が廃止され、ジョブ型雇用や成果主義への動きも見られています。

また欧米では、人事評価においてランクづけをしない「ノーレイティング」の動きが加速しており、日本においても、同様の流れが来る可能性もあります。

いずれにせよ、人事評価は公平性と透明性が確保され、できるだけ従業員の納得が得られるものであることが望ましいといえるでしょう。

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