人事戦略とは｜フレームワークや立て方、組織戦略との関連を解説

昨今は社会やビジネスの変化が激しく、労働人口が減少し、働き方も多様化しています。このような時代に対応するため人事戦略を立てて業務改善を目指す企業が増えてきました。人事業務の改善は、生産性を高めて経営目標を達成するのに重要な役割を担うからです。

当記事では、人材開発や組織課題の解決に効果的な人事戦略の立て方や、実際に使えるフレームワークをご紹介します。

人事戦略とは

人事戦略とは、人材の採用・育成・配置・定着などに関わる人事業務を改善し、組織の生産性を高めるための戦略です。

「求める人材を確保するのに効果的な採用活動を行えていない」「人材育成がうまく機能せず、社員が成長しない」「人材配置に失敗して、想定した成果を得られていない」などの経営課題は、人事戦略によって解決していくのが望ましいでしょう。

人事戦略と戦略人事の違い

人事戦略と混同されがちな言葉に「戦略人事」があります。戦略人事は「戦略的人的資源管理（Strategic Human Resources Management）」の略で、企業の経営目標や経営戦略を達成するための人材マネジメントを意味します。

1990年代にアメリカの経済学者デイブ・ウルリッチ氏によって提唱され、欧米の先進企業を中心に導入されてきました。日本企業の間では戦略人事が十分に浸透しているとはいえないのが現状です。

従来の人事は経営目標や経営戦略と直結するものではないのに対して、戦略人事は経営に踏み込んでいきます。たとえば、自社のDX化推進を目標としてIT人材を確保したり、専門部署を新設したりするのが戦略人事です。

一方、人事戦略は従来の人事の範囲内で改善をし、生産性を上げていくための戦略そのものを指します。たとえば優秀な人材の確保のために、採用活動の一環として合同企業説明会に参加したり、人材育成のための研修を手間を省くために外注したりするのも人事戦略です。

人事戦略を立てる目的

人事戦略を立てる大きな目的は生産性の向上です。人事戦略は人事と経営を結びつける施策であり、戦略の実行によってより高い成果を出せば、経営課題の解決にも貢献します。

労働力人口の減少や働き方の多様化といった社会やビジネスの変化を背景に、昨今はさまざまな人事課題が明るみになっています。そこで、自社の人事を見直して改善できるような施策を打っていく必要があり、人事戦略の立案が求められています。

たとえば、「特定のスキルを有する人材を確保できない」という課題を解決する方法としては採用活動が考えられます。ほかにも、既存の従業員にスキルアップや資格取得を促したり、契約社員やパートなどを正社員登用してほかの業務も割り当てたりする方法も考えられます。システムツールを導入して少人数でも業務を回せるようにすることも検討すべきでしょう。

また、自社の人材を最大限活用するために、タレントマネジメントを導入するのも人事戦略の一つといえます。

このように柔軟な発想で具体的な施策を打ち、改善に取り組むのが人事戦略です。場合によっては、従来の給与体系や勤務時間に関連するルールを見直す必要があるかもしれません。

人事戦略の構成要素

人事戦略は主に4つの要素から成り立ちます。具体的な施策を進めるうえで、以下のような方法・やり方が考えられます。

1．採用

採用活動で大切なのは、求める人物像をあらかじめ具体的に決めておくことです。人物像が明確になったら、新卒採用と中途採用のどちらが望ましいのかを検討します。

新卒採用では、新卒者を幹部候補生として採用し、時間と費用をかけて自社で育成していくことが多いです。一方中途採用では、即戦力となる経験者を採用するため、人材育成のコストを削減できます。採用活動でミスマッチが生じると、早期離職などのトラブルを引き起こすので注意が必要です。

2．育成

人材を育成し、業務に必要なスキルの習得や向上を促します。たとえば、新卒の新入社員を対象として、ビジネスマナー、コミュニケーションスキル、タイムマネジメント、PC操作能力などを身につける研修を実施します。

即戦力として中途採用した従業員には、配属先の部署でOJTなどを実施するとよいでしょう。また、既存の従業員についても、新たに管理職となった従業員に管理職研修を実施するなど、必要に応じて育成を行います。

3．配置

従業員の能力やスキルなどと業務の間にミスマッチを発生させないように、戦略的に人材配置（人員配置）を行うことが大切です。最適な配置によって従業員のモチベーションやエンゲージメントが向上します。結果として、業務効率化と生産性向上が実現し、人件費や経費なども削減できます。

4．定着

採用・育成・配置が上手に連動すると人材の定着率も高まります。職場環境が整えば、従業員のストレスが軽減され、過労やうつ病などのメンタルヘルスによる休職や離職などを防げるでしょう。優秀な人材を定着させるポイントの一つは、人事評価を適切に待遇や処遇へ反映させることです。

人事戦略に使えるフレームワーク

人事戦略を立てるには、まず第一に自社を取り巻く現状を把握して分析することが大切です。その際に有効な3つのフレームワークについて解説します。

SWOT分析

SWOT分析はマーケティングで用いられることの多いフレームワークですが、人事戦略の立案にも活用できます。

具体的には、自社の状況を強み(Strength)、弱み(Weakness)、機会(Opportunity)、脅威(Threat)の4項目で整理し、自社の現状を客観的に把握します。

TOWS分析（クロスSWOT分析）

SWOT分析でリストアップした項目を掛け合わせ、より具体的に対策を考えるフレームワークがTOWS分析（クロスSWOT分析）です。自社の強み(Strength)・弱み(Weakness)・機会(Opportunity)・脅威(Threat)の4項目を組み合わせて、次の4項目を検討します。

ロジックツリー分析

ロジックツリー分析とは、課題をツリー上に分解して、その原因や解決策を検討していくフレームワークです。課題の全体を把握できるとともに、分解した要素を深く掘り下げていけます。解決につながる具体的なアクションの優先順位を決めるのにも便利です。

人事戦略の立て方

効果的な人材戦略を立てるには、いくつかのステップを踏んでいかなければいけません。具体的な事例を挙げながら、4つのステップについて解説します。

1．経営戦略と連動した人事目標を立てる

まずは経営戦略と連動した人事目標を立てることが大切です。このときにKGIとKPIを意識するとよいでしょう。KGI（Key Goal Indicator）は最終目標で、これを達成するために設定されるのが中間目標のKPI（Key Performance Indicators）です。

定量的に成果を判定できる数値目標を立てることで目標管理が容易となり、その達成率を客観的に評価できるようになります。たとえば、「離職率を抑える」ではなく、「離職者を年に5人以内にする」のような目標を立てましょう。SMARTなどのフレームワークを活用するとさらに効果的です。

2．目標に向けた課題の把握・情報収集

人事目標を立てたら、次の課題の把握と情報収集を行います。SWOT分析などのフレームワークを用いて、自社の現状と社会やビジネスの動きを可視化するとよいでしょう。

たとえば、「人材育成が不十分で、従業員の成長意識が低い」という課題を解決するには、「質の高い外部研修を実施する専門機関が増えている」という昨今の社会状況を踏まえ、社員研修をアウトソーシングすることも考えられます。このように柔軟な発想が大切です。

一方で、繁忙期や閑散期などの特定期間に得られた情報は正確な判断を妨げます。長期的にデータを収集して分析する必要があります。

3．人物像（ペルソナ）を決める

目標実現のために理想的な人物像を設定する必要があります。このときに役立つのはペルソナです。ペルソナはもともとマーケティングで用いられる概念で、商品やサービスを購入したり利用したりする顧客をモデル化したものです。

採用活動でペルソナを設定する場合、自社で採用したい人物像を踏まえて、性別、年齢、家族構成、学歴、職歴、性格、趣味などを具体的に設定していきます。たとえば、IT企業の新卒採用では「東京大学理学部情報科学科卒業予定の4年生男子、趣味はインターネット、運動部で部長などの役職を務めた」のようなペルソナが一例として考えられます。

このようにペルソナを設定すると、採用基準がより明確となり、求職者のニーズに即した魅力を発信できるメリットがあります。また、内定後のミスマッチを防ぐ効果も期待できます。

4．具体的な施策・人事計画を立てる

目標設定や現状分析などが終わったら、具体的な施策を考えて人事計画を立てます。採用活動、人材配置、人材育成などの一貫性を考えながら、人事課題に対する現実的な解決策を模索するのがポイントです。目標が高すぎて実現不可能な計画を立てると、従業員のモチベーションやエンゲージメントの低下につながります。

たとえば、チーム内の有資格者に業務が集中しているのを解決する場合、必要な資格を有する経験者を中途採用することが考えられます。一方で、採用にコストをかけるよりも、既存メンバーに資格取得を促した方が効率的かもしれません。セミナー参加費や書籍代などの費用を補助する支援制度を新設することも視野に入れるとよいでしょう。

人事戦略に重要な組織戦略とは

人事戦略を成功させるには、人材マネジメントだけを考えればいいわけではありません。組織戦略を理解し、理想とする組織を実現するために現状を改善していくことが大切です。

組織戦略

組織戦略とは、組織として目指すべき理想の姿を決定し、その理想を実現するためのシナリオを明確にすることです。

組織戦略には、経営陣が策定した戦略を従業員が実行するトップダウン・アプローチと、現場で働く従業員が提案を行っていくボトムアップ・アプローチがあります。

組織マネジメント

組織マネジメントとは、組織の活動をスムーズに進めるためのマネジメント手法です。管理職以上の役職の従業員が管理者となり、「ヒト」「モノ」「カネ」「情報」という4つの経営資源を適切に管理します。

社会の変化が著しく、ビジネスサイクルが短期化している時代において、組織目標を達成するために経営資源を最大限に有効活用することが求められています。

人事戦略には「人事評価」もセットで構築

人事評価は従業員の待遇や処遇を決定するだけでなく、人材育成の側面も持っています。そのため、人事戦略の推進にあたって現行の人事評価の見直しが必要になることもあります。

近年は、MBOやOKRといった目標管理制度、コンピテンシー評価、360度評価、1on1ミーティングなどの手法を評価に取り入れる企業も増えてきました。

組織戦略に役立つ７S

ここでは組織戦略を成功させるうえで役立つフレームワーク７Sをご紹介します。7Sとは組織の構成要素を7つに分けたもので、ハードの3S（戦略・組織・システム）とソフトの4S（スキル・人材・価値観・スタイル）から構成されます。アメリカのコンサルティング会社「マッキンゼー・アンド・カンパニー」が提唱しました。

Strategy《戦略》

戦略とは、組織の目標やミッションを決定したり、課題解決のための具体的な計画を立てたりすることです。この戦略にもとづいて「ヒト」「モノ」「カネ」「情報」という4つの経営資源を活用し、求める成果を実現します。

Structure《組織》

組織とは、目標達成のために最適なパフォーマンスを発揮するための組織の構造や形態のことです。組織構造には事業部制組織や機能別組織などがあります。組織の現状が目標達成にふさわしくなければ改変も視野に入れましょう。

System《システム》

システムとは、組織の活動をスムーズにするための仕組みのことです。具体的には目標管理制度、人事評価制度、給与体系などが該当します。従来の制度やシステムが組織のパフォーマンスを低下させている場合は改革が必要です。AI技術などを利用した最新のシステムツールを導入し、DX化を進めるのもいいでしょう。

Skill《スキル》

スキルとは、従業員一人ひとりが保有する技術や資格などと、組織が保有する営業力や開発力などを合わせたものです。組織全体として見たときや競合他社と比べたとき、不足しているスキルがあれば補う必要があります。既存の従業員を育成したり、中途採用で即戦力を確保したりすることが考えられます。

Staff《人材》

人材とは、経営資源の「ヒト」に該当する従業員のことです。従業員一人ひとりが組織の価値観をしっかり理解し、共有していく必要があります。一方で、企業側は従業員一人ひとりの多様な考え方を尊重することが大切です。MBOやOKRなどの目標管理制度で組織目標と個人目標を連動させたり、1on1ミーティングや社内アンケートなどで従業員の本音を把握することが求められます。

Shared Value《価値観》

価値観とは、企業の組織戦略の軸となる理念やビジョンのことです。7Sの中でも最も重要とされます。経営陣と従業員の間に価値観のズレがないか、また従業員全体に組織の価値観が浸透しているかは常に確認する必要があります。

Style《スタイル》

スタイルとは企業文化、社風、職場環境などのことです。人材のモチベーションやエンゲージメントに直接影響を及ぼし、生産性にも関わる重要なものです。近年、企業の多くは従業員のメンタルヘルスに細心の注意を払っています。うつ病などを理由とした休職や離職を防止するためにも、スタイルに問題がある場合は改革するとよいでしょう。

人事戦略を効率的に実施するなら

当記事では人事戦略の立案に役立つフレームワークをご紹介しました。社会やビジネスの変化で浮き彫りになった人事や経営課題を解決するには、闇雲な対応ではなく、人事であっても戦略的な施策の実行が必要です。

自社の経営資源を最大限活用した人事戦略の立案とその実現には、第一に自社の状況を把握することが重要です。人事戦略を進めるのに役立つのがタレントマネジメントシステム『スマカン』です。

『スマカン』は従業員一人ひとりのスキルや経験などのデータを一元管理するクラウド人事システムです。現状の組織の人の情報を分析し、人事戦略の立案や経営の意思決定にお役立ていただけます。

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記事監修

スマカン株式会社 代表取締役社長 唐沢雄三郎

2008年より、一貫して現場に寄り添う人事システムの開発に注力している起業家。戦略人事情報・人材マネジメントシステム、マイナンバー管理システムをはじめ、近年はタレントマネジメントにまで専門領域を広げ、着実に実績を積み上げている。主力製品は公共機関など多くの団体・企業に支持され、その信頼と実績をもとに日本の人材課題の解決に貢献している。